L\u2019organisation des activit\u00e9s des entreprises a pris un tournant majeur depuis les ann\u00e9es 1980 avec l\u2019apparition de l\u2019entreprise r\u00e9seau[1]<\/a>. Celle-ci a \u00e9clips\u00e9 l\u2019entreprise traditionnelle, hi\u00e9rarchis\u00e9e et unifi\u00e9e dont l\u2019id\u00e9e fondamentale \u00e9tait l\u2019int\u00e9gration verticale compl\u00e8te des \u00e9tapes de fabrication et l\u2019\u00e9limination des rivaux[2]<\/a>. La concurrence est de nos jours d\u2019une telle f\u00e9rocit\u00e9 qu\u2019il est difficile pour une seule entreprise de supporter les co\u00fbts de la gestion et du contr\u00f4le de toutes ses activit\u00e9s. Contrairement au mod\u00e8le d\u2019entreprise dite \u00ab\u00a0ch\u00e2teau\u00a0\u00bb[3]<\/a>, l\u2019entreprise r\u00e9seau mise sur la cr\u00e9ation de relations commerciales strat\u00e9giques avec des entreprises sp\u00e9cialis\u00e9es dans diff\u00e9rents maillons de la cha\u00eene de fabrication (fournisseurs, distributeurs et clients)[4]<\/a>. En plus d\u2019am\u00e9liorer la conception, la production et la commercialisation des produits, ces relations externes permettent \u00e9galement \u00e0 l\u2019entreprise de se d\u00e9partir de certaines activit\u00e9s p\u00e9riph\u00e9riques \u00e0 son c\u0153ur de m\u00e9tier. L\u2019entreprise r\u00e9seau est ainsi consid\u00e9r\u00e9e comme<\/p>\n [une entreprise qui] se concentre sur les quelques activit\u00e9s qu\u2019elle ma\u00eetrise mieux que quiconque. […]. Elle cr\u00e9e des partenariats avec des clients \u00ab\u00a0privil\u00e9gi\u00e9s\u00a0\u00bb de mani\u00e8re \u00e0 faciliter la conception de produits qui devancent les besoins du march\u00e9. Elle am\u00e9liore ses processus de production en \u00e9troite association avec ses fournisseurs. Elle confie \u00e0 d\u2019autres organisations, capables de les r\u00e9aliser \u00e0 moindre co\u00fbt, certaines de ses activit\u00e9s […]. Elle mise sur ses relations strat\u00e9giques, plut\u00f4t que sur sa taille imposante, pour faire sa marque.[5]<\/a><\/p>\n Ce mode d\u2019organisation consistant pour une entreprise \u00e0 se rattacher \u00e0 un ensemble form\u00e9 d\u2019autres entreprises interd\u00e9pendantes est de plus en plus privil\u00e9gi\u00e9. Il offre une souplesse et une flexibilit\u00e9 dans la structure interne qui permettent \u00e0 l\u2019entreprise de r\u00e9agir aux changements de son environnement \u00e9conomique[6]<\/a>. Il se mat\u00e9rialise par de nombreux accords complexes[7]<\/a> parmi lesquels se trouve le contrat de prestations logistiques. Il est au c\u0153ur de la gestion du processus de fabrication et de commercialisation.<\/p>\n La pleine expression de ce contrat se retrouve dans la notion de \u00ab\u00a0logistique\u00a0\u00bb, peu connue de la majorit\u00e9 des juristes[8]<\/a>, et sur laquelle il nous faudra nous attarder ult\u00e9rieurement. La logistique est au c\u0153ur de l\u2019organisation d\u2019un processus hautement complexe et coordonn\u00e9 ayant trait \u00e0 l\u2019approvisionnement et \u00e0 la distribution des produits. Elle r\u00e9f\u00e8re \u00e0 la gestion int\u00e9gr\u00e9e et coordonn\u00e9e des flux de produits depuis les sites d\u2019approvisionnement en mati\u00e8res premi\u00e8res, en passant par les sites de distribution, jusqu\u2019aux lieux de consommation finale[9]<\/a>. Elle embrasse une multitude d\u2019activit\u00e9s telles que le transport, le stockage et l\u2019entreposage, la manutention, l\u2019emballage, l\u2019\u00e9tiquetage, la gestion des flux d\u2019informations et flux financiers, la gestion des commandes et tout autre service de valeur ajout\u00e9e[10]<\/a>. Ces activit\u00e9s sont g\u00e9r\u00e9es en poursuivant un but unique\u00a0: r\u00e9guler les flux pour en assurer la continuit\u00e9. L\u2019un des m\u00e9canismes de cette r\u00e9gulation des flux est le contrat de prestations logistiques, dont le contenu varie en fonction du niveau d\u2019impartition logistique d\u00e9cid\u00e9 par une entreprise. Il porte sur diverses prestations logistiques enchev\u00eatr\u00e9es qui doivent \u00eatre g\u00e9r\u00e9es de mani\u00e8re \u00e0 assurer un flux continu tout le long de la cha\u00eene logistique.<\/p>\n Tout comme la logistique, le contrat de logistique est un orphelin juridique, d\u00e9pourvu de qualification et de r\u00e9gime sp\u00e9cifiques. Rares sont les juristes qui se sont aventur\u00e9s \u00e0 l\u2019analyser[11]<\/a> et il reste difficile de se positionner de mani\u00e8re irr\u00e9vocable sur le traitement juridique qu\u2019il faudrait lui accorder[12]<\/a>. N\u00e9anmoins, certains n\u2019excluent pas l\u2019id\u00e9e selon laquelle le \u00ab\u00a0droit logistique\u00a0\u00bb a de grandes chances de devenir une nouvelle sous-branche du droit, voire m\u00eame, dans un avenir encore plus \u00e9loign\u00e9, une branche du droit \u00e0 part enti\u00e8re[13]<\/a>. Le d\u00e9bat \u00e0 cet effet n\u2019en est qu\u2019\u00e0 ses premiers balbutiements, d\u2019o\u00f9 l\u2019int\u00e9r\u00eat d\u2019attirer l\u2019attention de la communaut\u00e9 juridique qu\u00e9b\u00e9coise sur ce type de contrat.<\/p>\n Dans le cadre de cet article, notre objectif est en premier lieu exploratoire. Celui-ci vise \u00e0 esquisser un portait du contrat de prestations logistiques en tentant de cerner ses origines et ses caract\u00e9ristiques. Nous porterons notre attention sur les pratiques commerciales qui fondent ce contrat et non pas sur la th\u00e9orie g\u00e9n\u00e9rale des obligations. Notre recherche a ainsi pour point de d\u00e9part la gestion strat\u00e9gique des entreprises et, plus particuli\u00e8rement, la gestion des op\u00e9rations logistiques (I). Il s\u2019agit de mieux comprendre les ph\u00e9nom\u00e8nes organisationnels qui sont \u00e0 la base du contrat de prestations logistiques. Plus concr\u00e8tement, cela implique de pouvoir cerner le concept de logistique et d\u2019identifier les activit\u00e9s qui sont le plus souvent incluses dans un tel contrat. Ainsi, m\u00eame si notre analyse s\u2019adresse avant tout aux juristes, il nous para\u00eet incontournable d\u2019exposer certains principes qui r\u00e9gissent la cha\u00eene logistique et qui ne rel\u00e8vent pas du droit, mais bien des sciences de la gestion[14]<\/a>.<\/p>\n Une fois les origines du contrat de prestations logistiques expos\u00e9es, nous nous concentrerons sur sa qualification (II). Cette recherche juridique porte prioritairement sur le droit qu\u00e9b\u00e9cois. Cependant, puisque le contrat de logistique est l\u2019objet d\u2019une partie de la doctrine fran\u00e7aise, et qu\u2019il fait de plus en plus l\u2019objet de d\u00e9cisions jurisprudentielles en France, il nous semble opportun de les rapporter et de s\u2019y r\u00e9f\u00e9rer.<\/p>\n La structure et le fonctionnement de la cha\u00eene logistique ont fait l\u2019objet de plusieurs r\u00e9flexions en sciences de la gestion[15]<\/a>. L\u2019objectif des travaux men\u00e9s, notamment en gestion des op\u00e9rations logistiques, est de favoriser l\u2019adaptation de l\u2019entreprise \u00e0 des contextes \u00e9conomiques et technologiques mouvants, et ce, afin de rester comp\u00e9titive. La qu\u00eate d\u2019un avantage concurrentiel favorisera l\u2019\u00e9mergence de deux concepts majeurs en gestion strat\u00e9gique des organisations. D\u2019une part, le concept de gestion de la cha\u00eene logistique int\u00e9gr\u00e9e et ouverte<\/em> qui est le socle de la coordination des op\u00e9rations logistiques des entreprises (A). D\u2019autre part, l\u2019impartition des services logistiques, qui s\u2019est g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e ces derni\u00e8res ann\u00e9es dans tous les secteurs industriels et commerciaux (B). Malgr\u00e9 leur importance pour le monde des affaires et les nombreuses r\u00e9flexions d\u00e9velopp\u00e9es en sciences de la gestion, les notions de cha\u00eene logistique et d\u2019impartition sont peu trait\u00e9es par les juristes. Les analyses juridiques portant principalement sur le ph\u00e9nom\u00e8ne de l\u2019impartition sont limit\u00e9es au droit de l\u2019informatique[16]<\/a> et au droit du travail[17]<\/a>. L\u2019expos\u00e9 de ces deux concepts pr\u00e9sente un double int\u00e9r\u00eat. Le premier est qu\u2019ils sont tous deux \u00e0 l\u2019origine du sujet qui nous pr\u00e9occupe\u00a0: le contrat de prestations logistiques. Le second est qu\u2019ils sont \u00e0 la base de l\u2019organisation moderne des activit\u00e9s de l\u2019entreprise.<\/p>\n L\u2019un des concepts phares de la strat\u00e9gie de comp\u00e9titivit\u00e9 des entreprises est celui de supply chain management<\/em> qui peut \u00eatre traduit par cha\u00eene logistique int\u00e9gr\u00e9e et ouverte<\/em>. Il s\u2019est d\u00e9velopp\u00e9 au gr\u00e9 des changements dans l\u2019organisation des entreprises qui ont men\u00e9 \u00e0 l\u2019introduction de nouvelles mesures de coordination des activit\u00e9s de leurs cha\u00eenes logistiques.<\/p>\n La logistique est \u00e0 la base du red\u00e9ploiement spatial de l\u2019entreprise. \u00c9tymologiquement, le terme \u00ab\u00a0logistique\u00a0\u00bb r\u00e9f\u00e8re au mot grec logistikos<\/em>, qui se traduit par l\u2019expression relatif au calcul<\/em> ou \u00ab\u00a0l\u2019art du raisonnement et du calcul\u00a0\u00bb[18]<\/a>. L\u2019un des piliers de la logistique est en effet le raisonnement math\u00e9matique et notamment, la recherche op\u00e9rationnelle qui s\u2019int\u00e9resse \u00e0 la r\u00e9solution des probl\u00e8mes de gestion des syst\u00e8mes complexes[19]<\/a>. On parle dans ce cadre d\u2019optimisation logistique<\/em>, car la mission est d\u2019optimiser les op\u00e9rations physiques li\u00e9es au traitement des flux de produits jusqu\u2019\u00e0 leur mise \u00e0 la disposition du consommateur[20]<\/a>. L\u2019autre pilier de la logistique est le domaine militaire dans lequel elle est consid\u00e9r\u00e9e comme \u00ab\u00a0l\u2019art de combiner tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes\u00a0\u00bb[21]<\/a>, ou encore comme \u00ab\u00a0l\u2019art de mouvoir les arm\u00e9es\u00a0\u00bb[22]<\/a>. La capacit\u00e9 de coordination des op\u00e9rations militaires sera transpos\u00e9e dans la r\u00e9flexion men\u00e9e en sciences de la gestion sur l\u2019organisation des activit\u00e9s de l\u2019entreprise afin qu\u2019elle s\u2019impose durablement face \u00e0 ses concurrents. On parle alors de logistique strat\u00e9gique<\/em>, qui s\u2019int\u00e9resse \u00e0 la gestion de l\u2019ensemble des activit\u00e9s de la cha\u00eene et des op\u00e9rateurs en vue de les coordonner. Pourtant, cette coordination ne concerne pas uniquement les activit\u00e9s internes de l\u2019entreprise, mais aussi celles de ses partenaires d\u2019affaires. L\u2019approche int\u00e9gr\u00e9e<\/em> et ouverte<\/em> de la cha\u00eene logistique repose sur la concertation des diff\u00e9rentes entreprises impliqu\u00e9es dans l\u2019\u00e9coulement d\u2019un produit (mati\u00e8res premi\u00e8res, produits semi-finis et finis) sur le march\u00e9. L\u2019int\u00e9gration des cha\u00eenes logistiques de diff\u00e9rentes entreprises doit permettre d\u2019am\u00e9liorer leurs performances en termes de co\u00fbts et de services afin qu\u2019elles s\u2019imposent ensemble sur le march\u00e9. Finalement, ces dimensions (op\u00e9rationnelle et strat\u00e9gique, ou encore technique et manag\u00e9riale) sont combin\u00e9es dans le domaine industriel et commercial[23]<\/a> pour offrir des produits ou des services de qualit\u00e9, \u00e0 moindre co\u00fbts, au moment et \u00e0 l\u2019endroit o\u00f9 ils sont demand\u00e9s.<\/p>\n La logistique d\u2019entreprise a connu plusieurs \u00e9volutions dont il est important de tracer les principales \u00e9tapes afin de comprendre ses diff\u00e9rentes dimensions et surtout, pour mieux comprendre les soubassements du contrat de prestations logistiques[24]<\/a>.<\/p>\n Lors de son apparition dans le domaine des entreprises, notamment en marketing, la logistique concernait la planification de l\u2019\u00e9coulement des produits vers le march\u00e9. Elle se limitait donc au \u00ab\u00a0syst\u00e8me de distribution physique\u00a0\u00bb qui regroupe les activit\u00e9s de transport, de manutention et de stockage[25]<\/a>. Concr\u00e8tement, elle \u00e9tait cantonn\u00e9e \u00e0 l\u2019organisation de la circulation des flux de produits de l\u2019entreprise vers les clients suivant des objectifs marketing[26]<\/a>. Progressivement, le champ d\u2019activit\u00e9 de la fonction logistique a \u00e9t\u00e9 \u00e9largi pour y int\u00e9grer le \u00ab\u00a0syst\u00e8me d\u2019approvisionnement\u00a0\u00bb en mati\u00e8res premi\u00e8res et, m\u00eame parfois, le \u00ab\u00a0syst\u00e8me de production\u00a0\u00bb[27]<\/a>. Cependant, malgr\u00e9 l\u2019extension du domaine de la fonction logistique, les activit\u00e9s qui la composent \u00e9taient g\u00e9r\u00e9es de mani\u00e8re segment\u00e9e. D\u2019ailleurs, cette fragmentation ou segmentation ne concernait pas uniquement la fonction logistique, mais l\u2019ensemble des fonctions de l\u2019entreprise[28]<\/a>. Entre 1950 et 1970, la croissance \u00e9conomique \u00e9tait r\u00e9guli\u00e8re, la demande \u00e9tait pr\u00e9visible et le march\u00e9 \u00e9tait national. Cet environnement \u00e9conomique permettait d\u2019absorber un certain degr\u00e9 d\u2019inefficacit\u00e9 dans la gestion de l\u2019entreprise induite par la vision en silos qui pr\u00e9dominait[29]<\/a>. Les gestionnaires ne se souciaient que de l\u2019optimisation des activit\u00e9s dont ils avaient la charge, sans prendre en consid\u00e9ration leurs impacts sur la performance globale de l\u2019entreprise[30]<\/a>.<\/p>\n Le contexte \u00e9conomique va radicalement changer \u00e0 partir des ann\u00e9es 1975\u201380, alors que les entreprises font face \u00e0 plusieurs crises \u00e9conomiques, \u00e0 un march\u00e9 plus comp\u00e9titif ainsi qu\u2019\u00e0 une demande volatile qui rend d\u00e9sormais n\u00e9cessaire l\u2019existence d\u2019une offre diversifi\u00e9e. L\u2019\u00e9conomie de masse c\u00e8de progressivement la place \u00e0 l\u2019\u00e9conomie de la singularit\u00e9[31]<\/a>. Les entreprises sont contraintes de repenser leur organisation interne en vue de rationaliser leurs op\u00e9rations, question de se diff\u00e9rencier sur le march\u00e9 tant par les co\u00fbts que par la qualit\u00e9 de leurs produits et services. C\u2019est alors l\u2019id\u00e9e d\u2019int\u00e9gration<\/em> des activit\u00e9s qui s\u2019impose. Les fonctions de l\u2019entreprise sont consid\u00e9r\u00e9es non plus individuellement, mais de mani\u00e8re globale, de sorte qu\u2019elles forment un syst\u00e8me <\/em>dont le rythme doit \u00eatre synchronis\u00e9. Leurs interactions et leurs impacts mutuels sont analys\u00e9s pour mieux les coordonner. La gestion strat\u00e9gique de l\u2019entreprise et les d\u00e9cisions logistiques doivent viser l\u2019efficience du syst\u00e8me dans son ensemble, car le tout est sup\u00e9rieur \u00e0 la somme des parties[32]<\/a>. C\u2019est l\u2019imbrication des activit\u00e9s qui permet la r\u00e9alisation de l\u2019op\u00e9ration \u00e9conomique. Pour W. Edwards Deming, il est n\u00e9cessaire de se concentrer sur les interactions<\/em> entre les diff\u00e9rentes activit\u00e9s de l\u2019entreprise depuis l\u2019approvisionnement en mati\u00e8res premi\u00e8res jusqu\u2019\u00e0 la livraison du produit au consommateur final. Ce sont ces interactions qui conditionnent le co\u00fbt et la qualit\u00e9 du produit ou du service offert au client[33]<\/a>. De m\u00eame, Michael Porter insiste sur l\u2019importance des liaisons entre les activit\u00e9s d\u2019une cha\u00eene de valeur et consid\u00e8re que \u00ab\u00a0[l]a fa\u00e7on dont s\u2019exerce une activit\u00e9 cr\u00e9atrice de valeur peut avoir un impact sur le co\u00fbt ou la performance d\u2019une autre\u00a0\u00bb[34]<\/a>. Progressivement, la fragmentation<\/em> s\u2019efface au profit de l\u2019int\u00e9gration<\/em>. Alors que l\u2019int\u00e9gration ne concernait auparavant que la logistique sortante, c\u2019est-\u00e0-dire l\u2019int\u00e9gration des activit\u00e9s du syst\u00e8me de distribution physique, elle va s\u2019\u00e9tendre \u00e0 la gestion des mati\u00e8res. Une telle organisation a pour objet de gagner en efficacit\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 une meilleure planification des op\u00e9rations, mais aussi gr\u00e2ce aux \u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle pouvant \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es par la consolidation des produits (entrants et sortants). L\u2019int\u00e9gration ne se limite pas uniquement aux activit\u00e9s de la fonction logistique (int\u00e9gration de la logistique entrante et sortante), les gestionnaires vont s\u2019int\u00e9resser \u00e9galement \u00e0 l\u2019int\u00e9gration de l\u2019ensemble des fonctions de l\u2019entreprise. Ils constatent alors que la logistique est la seule fonction d\u2019interface entre toutes les fonctions de l\u2019entreprise. On va donc lui assigner un r\u00f4le de coordination pour parvenir \u00e0 une int\u00e9gration interfonctionnelle<\/em>[35]<\/a>. On parlera d\u00e9sormais de cha\u00eene logistique int\u00e9gr\u00e9e<\/em>.<\/p>\n Une nouvelle restructuration s\u2019imposera suite \u00e0 la r\u00e9cession financi\u00e8re des ann\u00e9es 1980\u20131990, au renforcement de la concurrence mondialis\u00e9e et aux avanc\u00e9es dans les technologies de l\u2019information et des communications. Pour s\u2019imposer ou se maintenir sur un march\u00e9 plus \u00e9tendu, les entreprises proc\u00e8deront \u00e0 une int\u00e9gration plus ouverte. Apr\u00e8s avoir int\u00e9gr\u00e9 les fonctions internes de l\u2019entreprise (int\u00e9gration interfonctionnelle<\/em>), il faudra proc\u00e9der \u00e0 la coordination des activit\u00e9s de l\u2019entreprise avec celles des autres entreprises auxquelles elle recourt (int\u00e9gration inter-organisationnelle<\/em>). L\u2019entreprise doit interagir avec les acteurs qui se trouvent en amont et en aval de sa propre cha\u00eene logistique. \u00c9merge alors le supply chain management<\/em>, concept similaire au syst\u00e8me de valeur<\/em> d\u00e9velopp\u00e9 en management strat\u00e9gique par Porter[36]<\/a>. Pour toute entreprise qui aspire \u00e0 une position de sup\u00e9riorit\u00e9 sur le march\u00e9, l\u2019objectif est d\u2019\u00e9tablir des relations \u00e9troites avec ses fournisseurs, ses distributeurs et ses clients. En plus d\u2019exploiter les liaisons entre les activit\u00e9s internes de la cha\u00eene de valeur (dites liaisons horizontales<\/em>), il est n\u00e9cessaire de cr\u00e9er et d\u2019exploiter des liaisons avec les cha\u00eenes de valeur des partenaires commerciaux et des clients (appel\u00e9es liaisons verticales<\/em>). Le supply chain management<\/em> et le principe d\u2019int\u00e9gration qu\u2019il sous-tend[37]<\/a> reposent sur la coordination et l\u2019optimisation des liaisons verticales et horizontales des activit\u00e9s.<\/p>\n La r\u00e9alisation d\u2019un tel syst\u00e8me est facilit\u00e9e par les avanc\u00e9es dans le domaine des technologies de l\u2019information et des communications. Elles permettent une optimisation des activit\u00e9s (comme, par exemple, pr\u00e9voir les commandes, g\u00e9rer les stocks, s\u2019ajuster \u00e0 la demande) et une meilleure synchronisation de celles-ci entre diff\u00e9rentes entreprises intervenant dans le processus de fabrication et de commercialisation (du fournisseur initial jusqu\u2019au client final). L\u2019ultime objectif de cette int\u00e9gration inter-organisationnelle<\/em> est de s\u2019imposer en commun sur le march\u00e9.<\/p>\n La logistique s\u2019est ainsi progressivement hiss\u00e9e au rang de principale arme concurrentielle des entreprises et n\u2019est plus uniquement consid\u00e9r\u00e9e comme un moyen de r\u00e9duction des co\u00fbts de production[38]<\/a>. Le supply chain management<\/em> (ou la gestion de la cha\u00eene logistique int\u00e9gr\u00e9e et ouverte<\/em>) r\u00e9f\u00e8re \u00e0 une cha\u00eene logistique int\u00e9gratrice, syst\u00e9mique et strat\u00e9gique[39]<\/a>. L\u2019image \u00e0 laquelle renvoie ce concept est celle d\u2019un r\u00e9seau d\u2019entreprises qui sont sp\u00e9cialis\u00e9es dans les diff\u00e9rentes \u00e9tapes de fabrication et de commercialisation d\u2019un produit et qui se coordonnent en tissant des relations commerciales \u00e9troites[40]<\/a>. Les fournisseurs sont charg\u00e9s d\u2019alimenter ce r\u00e9seau avec des mati\u00e8res, des pi\u00e8ces ou des sous-ensembles qui serviront \u00e0 la fabrication du produit. Ils forment le sous-syst\u00e8me d\u2019approvisionne-ment (ou logistique amont). Les producteurs qui sont au centre de cette cha\u00eene sont charg\u00e9s de la transformation ou de l\u2019assemblage du produit. Ils composent le sous-syst\u00e8me de production (ou logistique interne). Les distributeurs, les grossistes et les d\u00e9taillants s\u2019occupent, quant \u00e0 eux, de la mise \u00e0 disposition des produits aupr\u00e8s du client final. Ils interviennent dans le sous-syst\u00e8me de distribution (ou logistique aval). La coordination des flux physiques (de mati\u00e8res et de produits) repose sur la circulation des informations entre ces acteurs (flux d\u2019informations) en partant du client final[41]<\/a>. Ce processus est finalement mat\u00e9rialis\u00e9 par des contrats commerciaux qui lient l\u2019entreprise productrice se situant au centre du r\u00e9seau compos\u00e9 des autres organisations auxquelles elle recourt (flux de transactions)[42]<\/a>.<\/p>\n <\/p>\nI.\u00a0 Le contrat de prestations logistiques\u00a0: une notion issue de la gestion des op\u00e9rations logistiques de l\u2019entreprise<\/h1>\n
<\/a><\/a><\/a>A.\u00a0 L\u2019importance centrale du concept de \u00ab\u00a0cha\u00eene logistique int\u00e9gr\u00e9e et ouverte\u00a0\u00bb dans l\u2019organisation moderne des entreprises<\/h2>\n